El abuso de poder

«Comando» es una palabra sinónimo de cualquiera que piense en el ejército. Sin embargo, existe en todos los negocios. En el ejército, es una relación jurídicamente vinculante entre líderes y subordinados. Estos últimos están legalmente obligados a obedecer (a menos que una orden sea ilegal) y el primero es responsable de las acciones de sus subordinados (independientemente de su presencia física). Esta relación es la razón por la que existen cadenas de mando, órdenes/poder de acción/responsabilidad.

Los líderes provienen de todos los ámbitos de la vida, a menudo completamente diferentes de sus subordinados. Con esta diversidad viene un amplio espectro de valores y prejuicios personales o culturales biológicos y aprendidos que abarcan el bien y el mal, el amor, la tradición, la tolerancia, el tabú y el odio. Estos valores pueden ser conscientes o inconscientes y expuestos o reprimidos.

A través de la educación, se pueden imprimir nuevos valores en individuos que se ajusten a las expectativas de comportamiento actuales, la esencia de ser «institucionalizados». Desafortunadamente, es probable que este proceso nunca borre completamente los comportamientos previamente aprendidos. Afortunadamente, a través de las presiones sociales, nuestros cerebros son capaces de reprimir las acciones no deseadas para emular las favorables. Si este es el caso, ¿cómo llegan las personas al punto en que abusan del poder? Cuatro temas se pueden utilizar para entender dónde las personas están tentadas a abusar de su poder.

1. No existe tal cosa como un espectador inocente

La percepción de que el abuso de poder sólo ocurre a puerta cerrada es falsa. A menudo sucede a simple vista, en oficinas, en campos deportivos o en público. Esto sucede a través de la inacción repetida de a veces docenas de personas y su percepción de que alguien más intervendrá. Las fuerzas psicológicas profundamente arraigadas están en juego en estas circunstancias que pueden manifestarse con sólo unos pocos individuos presentes.

Esta tendencia se puede llamar el ‘efecto espectador‘ un ejemplo de que es el ‘Donde hay humo, hay (a veces) fuego’ experimento de Latané y Darley [i]. Esto ve una correlación donde cuantos más observadores de una emergencia menos probable es que uno actúe. Utilizaron ejemplos de fuego o sonidos de convulsiones epilépticas de habitaciones adyacentes, sin embargo, esto puede transferirse fácilmente a los síntomas del abuso de poder como el acoso, la manipulación o incluso la violencia física.

2. La ignorancia no es una excusa

Actualmente estamos en la cola de un aumento del enfoque en el desarrollo de medidas de salvaguardia, y no debemos perder de vista a quién tratamos de proteger y por qué. Los escándalos abundan, se introducen políticas, se entrenan al personal, se disuelven los problemas y los negocios vuelven a lo habitual. Recientemente hemos visto en las noticias varios casos de abuso histórico, a veces a lo largo de décadas o más. Ya sea en la educación, la ayuda, la fe, el entretenimiento o los entornos deportivos, hay ejemplos de ignorancia y negación corporativa que han impedido el cambio o la acción para proteger a las personas. La historia de los cinco monos cuenta una historia de ignorancia, aprendizaje e imitación de comportamientos sin duda:

«Algunos monos se colocan en una jaula con una escalera en el medio, en la parte superior de la escalera hay un plátano. Cuando un mono sube para alcanzar el plátano, el resto se ensabra con agua. Los monos comienzan a evitar activamente que unos a otros suban a la escalera, ya que han aprendido que resulta en castigo.

El tiempo pasa y ninguno alcanza el plátano, la manguera se retira de la ecuación, que los monos no son conscientes de, ya que impiden que cualquier mono suba la escalera para comprobar. Los monos son reemplazados lentamente uno a la vez. Cada nuevo ve el plátano, lo busca, pero los otros monos, sabiendo lo que va a pasar, atacan al nuevo mono y lo tiran hacia abajo.

Los nuevos monos aprenden rápidamente. Aprenden a no subir, y a atacar a cualquier otro que lo haga. Este proceso se repite hasta que todos los monos originales han sido reemplazados. La jaula ahora está llena de monos que no subirán la escalera y ni un solo mono sabe la razón».

Esta anécdota ilustra cómo quienes entran en un nuevo entorno pueden ajustarse a los comportamientos preexistentes sin cuestionarlos, a menudo incluso si hay malas o abusivas prácticas en juego. El deseo de «encajar» puede ser abrumador tanto para el personal como para los dependientes. Esto se aplica tanto al personal que es «espectador» como a los gerentes que pueden dudar en intervenir o hacer que sus subordinados sean responsables y a los dependientes que no plantearán sus preocupaciones.

3. Las buenas personas pueden dañar a los demás

Todos tenemos una percepción de cómo es la autoridad. Estos preconcepciones pueden ser moldeados por aquellos que vemos en la escuela, la universidad, los medios de comunicación, los uniformes, el cine, la religión, la televisión y los libros. Con esto impreso en nuestro subconsciente, todos estamos predispuestos a incumplir a aquellos que consideramos figuras de autoridad: las buenas personas respetan la autoridad y obedecen órdenes. Sin embargo, ¿hasta qué punto una autoridad puede empujar a una buena persona para hacer el mal? El experimento Stanley Milgram de la Universidad de Yale pone una luz reveladora sobre lo que las buenas personas son capaces de:

«El experimento ve a tres participantes en dos salas con una ventana entre. La primera sala tiene un miembro del público que interpreta el papel de un «profesor» y un actor en una bata de laboratorio con un portapapeles, el ‘experimentador’. La otra habitación tiene un segundo actor atado a una silla eléctrica, el ‘learner’. El miembro del público no es consciente de que son el único verdadero sujeto del experimento y se lleva a creer que el ‘learner’ es también un voluntario.

El ‘profesor’ debe hacer al ‘learner’ una serie de preguntas. Cada vez que hay una respuesta incorrecta es para impactar al alumno con el aumento de la tensión hasta (peligro — choque severo). El alumno imita el efecto de los choques para un efecto dramático. El ‘maestro’ se da cuenta de cuánto dolor se está administrando al ‘learner’ (responder incorrectamente a propósito). Cuando el ‘maestro’ se niega a seguir sorprendiendo al ‘learner’, el ‘experimentador’ les ordena continuar». [ii]

El resultado de este experimento fue de dos tercios de los «maestros», los miembros del público bueno e inocente, continuaron administrando choques hasta el nivel de «peligro- choque severo», independientemente de la cantidad de dolor que el «learner» estaba experimentando por orden del «experimentador». Este experimento se repitió en varios entornos con resultados similares: la sumisión ciega a la autoridad percibida.

4. El poder absoluto corrompe absolutamente

El infame Efecto Lucifer de Philip Zimbardo de la Universidad de Stamford coloca a los estudiantes con roles asignados como guardias o prisioneros para un experimento planeado de dos semanas. [iii] El estudio se detuvo después de seis días, ya que los guardias se habían vuelto tan brutales que habían salvaguardando preocupaciones para los prisioneros. Este estudio demuestra la rapidez con la que los valores de un grupo pueden deteriorarse si no se controlan (independientemente del intelecto, la riqueza o los antecedentes). A los guardias se les dio el control total de los prisioneros, no tenían a nadie que los hiciera dar cuenta, sus funciones asignadas exponían comportamientos reprimidos y no actuaban para evitar que unos a otros abusaran de su poder.

Entonces, ¿cómo y dónde pueden manifestarse estos temas en las organizaciones en contacto con los niños? El abuso de poder ocurre cuando surgen cuatro circunstancias:

1. Una organización, grupo o individuo mantiene una posición de control total sobre otra.
2. La cadena de mando no hace que su gente tenga en cuenta.
3. El trauma psicológico o un cambio en el entorno descontrola los comportamientos reprimidos.
4. Aquellos que están en condiciones de intervenir no actúan o no pueden actuar.

¿Qué podemos hacer para prevenir el abuso de poder dentro de nuestras organizaciones? En primer lugar, debemos asegurarnos de que todas nuestras personas sean educadas en nuestros valores positivos compartidos y estándares de comportamiento y rendimiento. Segundo, debemos hacer que nuestro pueblo tenga en cuenta sus acciones y las de sus subordinados. En tercer lugar, debemos exigir a nuestro pueblo que intervenga cuando sea necesario y proporcionarles los medios para hacerlo. En cuarto lugar, debemos identificar dónde se puede abusar del poder e introducir medidas para prevenirlo.

[i] Darley, J.M. & Latané, B. (1968). «Intervención de los espectadores en situaciones de emergencia: Difusión de la responsabilidad». Revista de Personalidad y Psicología Social.

[ii] Milgram, S. (1974), Obedience a la Autoridad: Una Visión Experimental,Londres: Tavistock Publications.

[iii] Haney, C., Banks, C., & Zimbardo, P.G. (1973). Dinámica interpersonal en una prisión simulada. Revista Internacional de Criminología y Penología.